十年磨一剑,芒果TV如何成为湖南广电的主力军?

周文辉、张诗晨| 商业评论| 2024-04-18

【流媒体网】摘要：放弃眼前的利益，做更长远的事，不怕犯错，敢于试错。

　　本内容来源于《商业评论》2024年4月号刊登的《芒果TV：传统业务结出的新果》。

　　作者：周文辉，中南大学商学院教授，管理案例研究中心主任。张诗晨，中南大学 2024 级保研生。

　　2013 年，在湖南卫视综艺节目如日中天之时，湖南广电高层力排众议，毅然开启旨在打造视频数字平台芒果 TV 的 " 诺亚方舟 " 计划。十年磨一剑，如今的芒果 TV 不仅备胎转正，而且成为湖南广电的主力军。

　　2022 年，芒果 TV 在 "2022 年中国互联网综合实力企业 " 榜单中排名第 19 位。以芒果 TV 为核心资产的芒果超媒 2023 半年报显示，会员业务营收 19.61 亿元，广告业务营收 17.90 亿元，运营商业务营收 13.89 亿元，会员规模突破 6000 万。

　　与此同时，《花儿与少年 5》《乘风破浪的姐姐 4》《披荆斩棘的哥哥 3》《我爱你，中国 3》《去有风的地方》《装腔启示录》等热门综艺 IP 不断涌现，芒果 TV 的媒体融合实践在同行中遥遥领先。

　　芒果 TV 数字平台何以成功孵化并持续发展？本文基于 " 瓶颈识别 - 突破策略 - 突破行动 " 的逻辑，深入探讨了芒果 TV 创立和发展背后的思考与实践，以及芒果 TV 与湖南卫视之间的关系变迁，为传统企业数字化转型提供有益启示。

　　初创期：" 先台后网 " 的哺育

　　瓶颈识别：认知不同频

　　2013 年开始，互联网新媒体快速崛起，人们阅读新闻、获取信息的方式和渠道发生根本性变化。2013 年，北京地区电视开机率从 3 年前的 70% 下降至 30%。在电视观众大量流失的同时，全国网民规模已达到 6.18 亿。新媒体对传统媒体的冲击前所未有。

　　得益于多年积累的优势，此时的湖南广电正处于事业发展的巅峰期。不过，湖南广电的高层已经嗅到了危机：他们看到了媒体生态、传播格局的改变，看到了单一媒体的局限和行业下滑趋势，看到了传统媒体在互联网时代的缺陷，媒体基因改造迫在眉睫。

　　作为湖南广电的新掌门人，吕焕斌陷入思考：传统媒体和新媒体到底是什么关系？如何突破认知瓶颈改造传统基因，进而打造数字平台？数字平台应该采用事业体制还是市场机制？

　　突破策略：学习型共创

　　" 如何从零开始改造传统媒体基因并构建数字平台？这个问题困扰我们良久，我们只能在黑暗中摸爬滚打。" 吕焕斌回忆道。

　　2013 年 8 月，中央提出要推进媒体融合。借政策东风，湖南广电多次开会探讨媒体融合战略，并初步达成共识：建设新型主流媒体，走融合发展之路，全面拥抱互联网。

　　" 要想突破认知瓶颈，我们必须主动学习。" 吕焕斌决定通过学习共创实现认知同频。首先是外部共观。湖南广电对 BBC（英国广播公司）等传统媒体以及奈飞（Netflix）、优酷、爱奇艺等新媒体进行考察和调研，积极学习国内外新媒体的发展经验。

　　例如，爱奇艺曾以 2 亿元高价独家 " 打包 " 了《爸爸去哪儿》《快乐大本营》《天天向上》等 5 档湖南卫视综艺节目 2014 年的版权，并凭借这些独家内容资源在新媒体平台中快速跃升至第一。

　　爱奇艺不惜重金借力传统媒体优质版权资源并采取独播策略抢占市场的做法，为湖南广电利用自身优质版权资源打造新媒体平台奠定了认知基础。

　　其次是内部共研。除了对外部新媒体发展特点和趋势进行分析，湖南广电还通过内部调研、摸清家底的方式，对自身新媒体发展进行研究并发布报告。在内部调研中，超过 80% 的受访对象都认同融合新媒体发展的大趋势。

　　最后是植入基因。湖南广电舍弃短期经济利益，将自身的内容创新基因与互联网新媒体融合，全力打造自己的新媒体平台，在长远的市场竞争中取得优势，也为之后的路径选择提供了决策依据。

　　突破行动：定位芒果平台自营

　　" 外部共观 + 内部共研 + 植入基因 " 的学习共创方式，让湖南广电在建设具有芒果特色的互联网平台上勇往直前。

　　2013 年，湖南卫视曾尝试与新媒体进行互动：在《我是歌手》总决赛之夜，节目打通线上线下，观众可以边看直播，边用电脑在网上参与湖南卫视贴吧、微博互动。这一尝试引发热议。

　　欣喜之余，湖南广电高层开始反思：" 我们和新媒体到底是什么关系？我们是要为新媒体打工，还是自己当老板？" 当时，传统广电机构将自制的节目卖给互联网视频平台，赚取版权费和网络影响力。

　　新媒体平台则借助传统广电的优质内容资源，反过来蚕食传统媒体的市场空间。经过长时间的思索后，2014 年，吕焕斌提出：" 我们要舍弃版权费带来的眼前利益，打造自有、自主、自控的互联网媒体平台，走‘一体共生’之路。" 所谓一体共生，就是把湖南卫视与芒果 TV 合二为一，相互赋能，协同共生，实现新旧媒体融合发展。

　　推进媒体融合发展，体制机制问题不可避而不谈。湖南广电很清楚，事业体制与互联网生态之间存在矛盾：以事业体制建设新媒体不符合互联网规律与市场规律；事业体制下的传统媒体相对保守。"我们要适应互联网市场的快速反馈与快速迭代的特点，让听得见炮火的前线指挥官有决策权。" 湖南广电最终决定用市场机制来建设新媒体平台。

　　"放弃眼前的利益，做更长远的事，不怕犯错，敢于试错。" 这是湖南广电的传家宝。湖南广电曾试水互联网创新，推出一款名叫 " 呼啦 " 的电视互动社交手机应用。但从本质上说，呼啦的运作方式仍是通过优质的电视节目让用户互动和讨论，内容并不存在于社区里，也不由社区产生，所以没有形成用户经营闭环。

　　此外，湖南广电还尝试打造金鹰网游戏平台、快乐淘宝电视网购等，希望将电视观众转化为互联网用户，但最终都没修成正果。" 这几次试水让我们更清醒地认识到互联网产品的本质。真正的互联网产品，要能保证用户留存，并使其成为活跃用户。" 吕焕斌反思道。

　　反观湖南卫视自身，它拥有一个忠诚、品味独特、人数众多的年轻观众群，这与新媒体用户群天然吻合。它还拥有不少现象级的自创节目，能够持续支撑人气。于是，湖南广电决定向互联网长视频进军，并在 2014 年 4 月推出 " 芒果独播 "，对湖南卫视节目实行全网独播。

　　成长期：" 台网同步 " 的平衡

　　瓶颈识别：资源不匹配

　　芒果 TV 面临独播的三大资源瓶颈。首先是版权资源。湖南广电曾将节目内容的独家版权卖给爱奇艺，使其成功领跑互联网视频行业。吕焕斌意识到，独家内容才是稀缺资源，互联网竞争的实质是内容版权竞争。芒果 TV 手中的版权内容几乎都来自湖南卫视，但后者的节目体量毕竟有限，从长远看没有办法满足用户需求，也无法提高芒果 TV 的竞争力。

　　其次是团队资源。何忱是芒果 TV 内容规划中心的第一号员工，她向内容创作负责人汇报节目创新的想法时，得到的回应是 " 我们得先解决网速和技术人员短缺问题，然后再来谈内容创作 "。

　　在独播早期，芒果 TV 的内容创作和平台技术主要都依靠湖南卫视，自身的团队力量非常薄弱，暴露出视频播放卡顿、内容不足、页面不美观等诸多问题。这对芒果 TV 平台来说是非常致命的，必须尽快解决。

　　最后是市场资源。各家视频平台力求 " 人无我有 "，疯狂抢夺内容资源，导致节目版权价格暴涨。而芒果 TV 拥有的资金非常有限，无力承担热门内容高昂的版权费用。

　　突破策略：整合型共创

　　面对资源和机会的极度稀缺，芒果 TV 该何去何从？吕焕斌表示：" 越是在这种情况下，我越要无条件支持团队。要有置之死地而后生的勇气，边干边学，反复迭代，整合资源，这才是我们要做的。" 湖南广电决定通过整合型共创化解 " 版权 - 团队 - 市场 " 的瓶颈。

　　首先是机会整合。2014 年，爱奇艺、优酷、腾讯依靠资本力量强化内容，开启网络综艺版权群杀之战。虽然身处节目版权费用高昂的大环境，网络综艺作为视频网站实力的象征，仍有大量未被开发的领域，再加上湖南卫视拥有综艺创作的先天优势，芒果 TV 认为这是个好机会。" 一条路堵死了，就换另一条路。" 吕焕斌说。

　　其次是资源整合。考虑到自身创作能力薄弱的现实，芒果 TV 提出了一个权宜策略：移植湖南卫视的综艺 IP。湖南卫视在 2002 年曾制作国内首档纪实真人秀节目《完美假期》，芒果 TV 首先选择了这个节目 IP。芒果 TV 版《完美假期》上线后，竟然成为了中国互联网直播综艺的创作范本。以此为起点，芒果 TV 不断累积经验，为之后的内容自制夯实了基础。

　　最后是团队整合。" 要想避免天价版权的竞争，我们就要组建自己的内容创作团队，实现真正意义上的内容把控，以此增强平台的核心竞争力。" 吕焕斌说。芒果 TV 推出了项目经理制，以节目定制模式整合市场人才与供应商资源，有效激活了优秀个体与团队的内容创作能量。节目部还推出新举措，为优秀团队成立制片人工作室，保证在统一的内容创作标准下，赋予工作室最大限度的独立自主权。

　　突破行动：营造芒果平台差异

　　在机会、资源和团队的整合共创下，芒果 TV 实现了质的飞跃。

　　一云多屏 " 一云多屏就是要让一个内容可以在多个渠道上让用户观看，芒果 TV 尝试把多个屏集中到一个云上，让不同端之间产生互动，形成统一的 IT 架构。" 吕焕斌解释道。

　　基于这个需求，芒果 TV 开始和 AWS（亚马逊云科技）合作，并取得了满意的结果。不到 3 天时间，AWS 就完成了 2016 年湖南卫视跨年演唱会直播活动系统架构的准备，最终实现了多机位直播全平台在线峰值 1009 万，858 台 EC2（云服务器）满足 235 万 / 秒请求数的全年最大型跨年直播。芒果 TV 继承湖南广电的创新基因，用互联网玩法突破体制机制障碍。

　　例如，在品牌营销创新上，芒果 TV 紧跟时代背景，在全国两会期间推出 " 芒果新闻 "，以芒果 TV 为作业平台，聚合湖南广电旗下各媒体优势资源打造新闻融媒体平台，进一步提升国有媒体品牌形象。

　　" 独播只是入局，破局要靠独特，独特来源于自制。我们要通过内容自制打造差异化的数字平台。" 吕焕斌说。在移植 IP 的推动下，2016 年芒果 TV 打造了一档全新的实景式推理综艺节目《明星大侦探》，观众可以边看综艺边推理，一起猜测 " 凶手 "。该综艺的新颖形式和独家播出，使芒果 TV 在互联网视频平台中达到了自制综艺的新高度。

　　以《明星大侦探》为起点，芒果 TV 又推出了电视版《我是大侦探》登陆湖南卫视，以及将推理转变为解密的《密室大逃脱》。由此，芒果 TV 冲破了内容自制的封锁线，加速在自制综艺领域不断探索。

　　湖南广电充分发挥湖南卫视与芒果 TV 双平台优势：在内容融合上，实现两个平台采购、定制与播出的全线打通；在渠道融合上，实现从传统电视直播屏，到 IPTV（交互式网络电视）、OTT（互联网电视）及平板电脑、移动端所有渠道的融合。2017 年，芒果 TV 实现净利润 4.89 亿元，成为互联网视频行业唯一赢利的平台。

　　升华期：" 先网后台 " 的反哺

　　瓶颈识别：能力不匹配

　　早在 2013 年，湖南广电就提出了芒果生态圈概念，旨在打造平台媒体分发系统，其核心驱动是围绕视频内容的创意、生产、传播及获客，实现生态协同。

　　但是，在生态圈建设上，湖南广电面临着生态聚合和价值共创两大能力瓶颈。在 " 唯快不破 " 的互联网时代，湖南广电只有快速完成产业整合，助力芒果生态圈建设，才能建立生态竞争优势。

　　突破策略：赋能型共创

　　湖南广电通过赋能型共创，充分发挥全媒体产业链协同效应，实现主营业务优化转型。

　　一是团队赋能。湖南广电学习互联网企业灵活的用人机制，从 2017 年开始大力推行工作室制度，用 " 自由创作 " 激励年轻人，让创意有了不竭的源泉。" 我关注的不是团队曾经做过什么，而是它有没有成为优秀团队的潜力。"吕焕斌说。

　　例如，刘乐曾经是湖南卫视的记者、节目导演，2021 年，由她领衔的创作团队制作了国内首档婚姻纪实观察真人秀《再见爱人》，连续播出了三季。

　　此后，芒果 TV 对刘乐团队进行了重点创新扶持，他们最新打造的社交实验类竞技节目《逃出讨厌岛》将在 2024 年播出。尊重好内容，鼓励创作新人，是芒果内容生态良性发展的坚实保障。

　　二是资本赋能。芒果 TV 建立了完善的投资和基金管理体系，以战略投资和芒果基金双轮驱动，以股权为纽带，与极米科技、360、网易云音乐等企业达成合作。芒果 TV 的投资活动助力了生态圈建设：作为探路先锋，它们致力于发现市场新机会；作为防御性武器，则推动核心业务的战略协同。

　　突破行动：培育芒果平台生态

　　" 在新生态上，芒系平台在业内独一无二，不仅是湖南广电的核心资源，也是气质吻合、理念一致、链路打通、管理一体的完整生态。"吕焕斌说。通过团队赋能和资本赋能，芒果生态实现了进化。

　　芒果生态的创意评估、内容创作等体系相对成熟后，湖南广电再次明确芒果生态的内容基因，提出要充分发挥内容原生优势，在新平台上嫁接出新生态，打造芒果生态的核心竞争力。

　　" 不跟风市场同类型节目，要做出创新，同时，注重内容的品格，倡导正确的值观。" 吕焕斌强调道。从社会现实出发来策划内容，并重点关注主流价值观的引导，成为芒果 TV 内容创作的黄金法则，也由此形成芒果 TV 特有的核心价值观，吸引了观达、颖立、华策等众多内容创作伙伴。

　　2023 年，湖南卫视和芒果 TV 双平台生产了 60 多档节目。在热度上，芒果节目占据了头部热播综艺 50% 的份额，在微博上阅读量超过 10 亿的话题数量有 110 个之多，阅读总量突破千亿大关。芒果 TV 被网友评价为 " 内容上花团锦簇，热搜榜上风生水起 "。" 芒果出品 " 成了舆论场最认可的综艺王牌。

　　除了内容合作伙伴，芒果 TV 还吸引了华为、谷歌、索尼等技术合作伙伴，以及中国移动、中国人寿等资本和渠道伙伴。芒果 TV 对待合作伙伴有三大原则：第一，坚决不让合作伙伴吃亏；第二，谋求共赢；第三，合作具有持续性。开放的芒果生态提供无数接口，连接每一个合作伙伴。

　　比如，2023 年 " 双 11" 期间，芒果 TV 与阿里巴巴合作，打破大屏和小屏、内容和带货的界限，实现了 " 电视 + 电商 " 的品销模式创新。