前言

　　对海外媒介产业化、数字化、集团化的关注，一直以来都是本刊的一大研究领域，当前，伴随着全球媒介融合化发展的浪潮，海外一些代表性的视听媒体、媒介集团、网络运营商、互联网机构，也纷纷走向融合化的发展之路。

　　本期封面通过对海外媒体融合运营的典型案例的梳理，从内容融合、渠道融合、融合化的社群运营、商业变现、技术趋势等方面，形成对海外媒体融合运营的现状、特点、和趋势的洞察和深度分析，以期为我国的媒体融合提供参考和借鉴。

　　今日内容：定位：突破原有身份，从“跨媒体”转向“融媒体”内容：强化主流内容优势，注重社会化内容需求渠道：从管道中心制，转向分发中心制商业模式：平台经济框架下的融合变现

　　本文系2019年度国家广播电视总局部级社科研究项目《国际视听媒体融合发展趋势及典型案例研究》（项目编号：GD1937）的研究成果。作者单位：中国传媒大学

　　20世纪90年代中期至今，海外网络融合的实践已有二十多年，从最初的网络数字化、双向升级，到广电、电信、互联网多种角色和业态的相互渗透，到现在全面进入融媒体产业竞争，海外媒体在融合运营方面的探索比国内更早一步，也形成了更为完善的业务体系和融媒基因。

　　PART 1 定位

　　突破原有身份从“跨媒体”转向“融媒体”

　　早期的媒介融合是以规模化跨媒体业务的拓展为特点的。所谓“跨业”运营，让原有媒体在已有物理网络、业务领域的基础上，实现更多的横向同类业务的规模并购，或者沿着产业链上下游，做更多纵向业务领域的拓展。在规模更大、覆盖更全的思维下，相互渗透到对方的领域，形成媒介的集团化发展。于是出现了以时代华纳、迪士尼为代表的娱乐内容媒体集团，以康卡斯特为代表的三网融合运营集团，以新闻集团、NBC、BBC为代表的广电出版媒体集团，以谷歌、亚马逊为代表的互联网媒体集团，以苹果、索尼为代表的终端媒体集团，等等。

　　尽管各类角色都在朝着媒体融合的方向发展，开展了跨媒体运营的业务，但原始业务和新业务之间，只是物理性的相加，其实并没有实现真正意义上的化学反应，各自都还带着自己的原始基因和行业标签：广电、电信、互联网、终端、电商、社交、视频……

　　数字时代的“摩尔定律”飞速前行。当内容生产越来越海量，网络传输不断提高，智能化、OTT化、DTC化成为可能，让那些满足于传统业务和新业务独立发展，止步于规模最大就能相安无事的巨头，那些在思维方式、组织架构、商业模式上没有做出相应变革的保守派的缺陷暴露出来。效率低下、利益下滑，让早些年还拥有众多网络资产、数字产品的新闻集团迅速衰败，目前已将业务全面回缩到报刊出版。NBC被康卡斯特收购。维望迪、维亚康姆两家也在业务规模上出现了大幅缩减。昔日的传媒巨匠在媒体融合的赛程中，几乎折损过半。

　　取而代之的是哪些机构呢？是康卡斯特、亚马逊、脸书。如今，我们很难界定他们的角色是传统媒体还是新媒体，也很难区分他们所属的行业是广电、电信、还是互联网。因为伴随着媒体融合化的发展，他们在内容生态、渠道分发、商业模式上已经越来越趋于一致，并且从服务观念、运营机制、技术创新等层面形成了自己的融媒体思维，这样的思维正在重塑着他们的基因结构，形成了他们的准则，主导着他们的行动，也让他们的媒体融合从“跨媒体1.0”真正走向“融媒体2.0”。

　　PART 2 内容

　　强化主流精品内容的独占优势 注重社会化内容的长尾需求

　　融媒体环境下，内容生产不再是组织化、专业性机构的专利，会逐渐被社会化、非专业的方式取代，传统内容的生产优势必将走向式微吗？不尽然。从海外融媒体机构的内容策略，我们可以看出他们在内容方面其实是沿着“传统精品式内容+社会化开放式内容”两条主线并行布局的。

　　强化主流精品内容的独占优势

　　内容是媒体的核心业务，也是媒体赖以生存的根本。一直以来，对传统精品内容的占有对任何媒体而言，都是建立内容资产、形成竞争壁垒的重要砝码。因此，媒体机构对主流精品内容的追逐不会因为“建立开放内容生态”“引入社会化内容资产”的新定位而有丝毫削弱。比如2018年，康卡斯特在内容方面的总体支出达到210亿美元。

　　在具体的操作上，主要采取三种方式：一是资本并购，二是版权采买，三是独立自制。从2006年开始，迪士尼通过并购的方式陆续拿下了皮克斯、漫威、卢卡斯影业，直至2019年3月正式完成对21世纪福克斯的收购，成为全球规模最大且独一无二的IP王国。网络运营商出身的康卡斯特通过并购的方式，将NBC收入囊中，将其积累多年的内容资产收归己有。

　　近两年，内容版权采买成本的增高，让内容积累相对贫瘠的互联网机构深感压力。尽管精品内容的版权价格每年都在上涨，依旧阻挡不住互联网机构的购买热情。

　　随着版权购买的压力愈来愈大，让更多的资金流向了内容自制。亚马逊在2010年成立影视公司Amazon Studios，近几年每年在原创内容上的投入基本在50亿美元上下，2019年的投入金额明显增高，达到75亿美元，约占去年公司运营利润124亿美元的60%。苹果公司也宣布重金投入60亿美元打造原创剧集；脸书也宣布将在2012年投入至少10亿，甚至20亿美元用于内容自制。

　　注重社会化内容的长尾需求

　　如果说各大媒体之所以愿意在头部内容上持续投入重金，是因其能满足红海的市场竞争，那么加大社会化内容的生产和投入，则是融媒体环境下，海外媒体打造开放的内容创作生态，拓展长尾、多样化需求的重要一步。

　　迪士尼曾在2014年收购拥有近4亿用户和6万多个YouTube频道和创作者的视频制作商Maker Studio。并在2017年，成立迪士尼数字网络部迪士尼 Digital Network，统一管理迪士尼旗下300多个，每月发布6000多条原创内容的社交账号，面向全球超过10亿的迪士尼粉丝。

　　BBC也在2015年9月发布的新一季《BBC项目和服务规划》进一步明确了BBC对于开放内容创作生态，吸纳更多个人创作者者加入BBC内容创作平台的构想：提出BBC的开放以及“平台化”的思维是在保证内容质量的基础上审慎地引入内容生产者或合作伙伴，并为他们提供技术和工具支持，帮助他们更便捷地在平台上进行内容创作。

　　不仅是传统媒体，互联网平台在社会化UGC、PGC内容的引入方面也不遗余力：脸书为具有潜力的创作者提供资金和孵化服务，定期举办创作者研讨会、“创作者日”（Creator Day）等线下培训和活动，为创作者们提供互相交流内容创作心得，学习使用脸书更多创作、管理工具的空间，还开发了名为“Creator Studio”的内容管理平台供内容创作者使用，帮助他们管理自己的内容发布、变现和数据分析。

　　为了提升对中小型内容创作团队的吸引力，亚马逊建立了影视内容分发平台Prime Video Direct，帮助制片人、分发负责人、个人电影制作者等将作品自助分发到Prime Video平台以及亚马逊Prime支持的各终端中去。不仅是影视内容，亚马逊也为图书及有声书创作者提供了自助上传作品到Kindle Books及Audible的服务。此外，亚马逊旗下的Amazon Live以及Twitch两大直播社区，也为亚马逊带来了大量的UGC、PGC内容资源，这些都展现出亚马逊在融媒体内容生态建构上的开发性态度。

　　PART 3 渠道

　　从管道中心制转向分发中心制

　　在互联网平台全面走向融合开放之前，对实体网络渠道的占有是媒体机构、运营商不容忽视的一大优势。管道作为基础设施，让新闻信息、公共信息、广告信息、数据信息在有限、可控的环境下到达受众，是具有极大价值的稀缺资源。

　　因此，国内外各大运营商、传媒集团、互联网机构，或自建，或并购，或用其它的创新方式，围绕实体网络进行布局，在规模最大化的产业逻辑下，建立了跨有线、卫星、无线三类物理网络，跨广电、电信等行业网络的多网格局。

　　比如收购了AT&T Broadband 和SKY的康卡斯特，就实现了从有线电视网的运营跨越到电信宽带和卫星电视领域；还有谷歌、脸书等互联网机构，也在光纤、热气球等领域进行了网络业务的拓展。在以管道为中心的运营逻辑下，谁拥有更大规模、更快速度、更高效率的网络渠道，谁就是拥有更大的话语权。

　　随着网络融合化的进程加剧，OTT（越过运营商提供服务）迅速扩散，为网络资源的重新配置提供了无限可能，让曾经花费大量投资建立专属管道的运营商、传媒机构的独占性优势逐步消解，形成了巨大的冲击。

　　我们从康卡斯特、迪士尼近几年在媒体网络收入方面的下滑就说明了这一点。由此可见，当开放、丰裕、弱实体、强链接的信息平台，将稀缺、独占、垄断的实体网络渠道取而代之的时候，单纯依靠网络接入、数据传输、信号落地收费的“躺赚”时代一去不复返了。

　　在全新的融媒体环境下，以分发为中心的运营思维逐渐凸显出来。媒体机构意识到，没有物理的实体网络不再是障碍，只要打造开放的信息传播生态，面向海量的终端，直接连接用户，就能实现信息的传播、内容的分发。因此，在以分发为中心的运营思维下，海外融媒体机构直接通过OTTTV、流媒体、智能终端开展业务，并将技术重心从网络运维，转移到内容的多层级分发、打造智能推荐引擎、终端场景塑造三个层面，多维度提升用户体验的同时，加大对存量内容价值的挖掘。

　　在内容的多层级分发层面，海外各大融媒体机构从机构的设置上，自有渠道、合作渠道的分配上，都形成了比较完善的体系。迪士尼的媒体网络部（Disney Media Networks）覆盖了 Disney Channel、Disney XD、Disney Junior、ESPN、ABC、Freeform、FOX、National Geographic以及广播、杂志多个传统分发渠道，还建立了三大流媒体分发平台：Disney+、ESPN+和HULU。迪士尼和全球各大视频网站、网络运营商、机顶盒、互联网电视也都有持续的内容输出。

　　BBC将BBCW整合到BBC Studio，在全球22个市场设有办事处，全面承接BBC在全球的内容融资、开发、生产、销售、品牌服务和辅助设施。康卡斯特除了自有渠道之外，与多达300个频道展开合作，以及其他有线电视服务商、流媒体服务提供商，康卡斯特高层多次提到公司“用户在哪里，我们的内容就在哪里”的经营理念。

　　在内容的智能推荐服务方面，亚马逊成立了推荐中心（Recommendation Center），每年有10%的利润投入到推荐系统的研发。在终端场景塑造层面，亚马逊的Alexa现已经拥有50000个功能，与20000种设备相容，并与超过3500个品牌合作，支持的设备涵盖家庭、汽车、办公等多种场景。

　　康卡斯特Xfinity Home终端

　　PART 4 商业模式

　　平台经济框架下的融合变现

　　传统媒体和网络运营商的商业模式，主要表现为对内容的“一次售卖”，和将受众注意力转换成广告的“二次售卖”两种模式。在海外媒体融合的进程中，一些传统媒体和运营商仍旧保留了这两种商业模式，来打造自身的融媒体产品，比如直接面向用户的付费流媒体产品，或者继续采用免费内容+广告的模式在社交账号上开展内容营销。与此同时，伴随着融媒体上下游产业链的完善，和由各类服务角色所构建的整体生态的提升，围绕融媒体平台的“平台经济”模式悄然成型。

　　平台经济是一种将两个或者更多个相互独立的团体以共赢的方式联通起来的商业模式。海外融媒体运营机构通过打造开放性的融媒体平台，与内容提供商（包括PGC、UGC等各类大、中、小型内容创作机构和创作者），用户（包括个人用户、家庭用户、行业用户），服务提供商（网络、终端、数据、存储等方面的服务提供商），第三方合作者（营销、技术、发行方），以及其它利益相关者（比如实体商品开发、园区运营、商品销售等角色）形成链接。通过购买、分成、参股、补贴等交易方式，实现内容订阅、版权发行、服务销售、终端销售、广告销售、电商销售、商品销售、景区游览等多种融合变现方式。融媒体平台所打造的平台经济模式，与传统的一次售卖、二次售卖相比，拥有了更多的角色参与，也拥有了更多渠道的收入来源。

　　在我们所跟踪的海外融媒体运营案例中，也体现了这一特点。

　　在面向C端的商品销售和服务层面：从电视、电影、流媒体的发行，到DVD、蓝光、出版物和付费观看，以及乐园主题区的升级改造，和商品、APP、游戏等100多个类别的商品创新，迪士尼几乎为每一个自研IP和收购IP都设定了详细的全产业链多轮收入模型。康卡斯特、亚马逊、脸书都在融媒体内容、网络、社交服务的基础上，拓展到智能家居、音箱、家庭视频等终端领域。

　　在面向B端的合作层面：除了内容版权购买/发行、实体商品/园区的开发之外，融媒体对数据采集、计算能力、网络传输、用户画像、智能分发、精准营销的需求显著增加，为相关的技术服务商、工具提供商创造了商业机会，反过来也进一步促进了融媒体平台在内容、数据、营销、技术方面的进一步融合。

　　比如，迪士尼在营销层面与谷歌合作，把全球数字视频广告、展示广告业务等转移到谷歌广告管理系统（Google Ad Manage）上，建立融合化、统一化的广告管理机制。在数据层面，与甲骨文合作，进行消费者数据的匹配，推出数据驱动定向广告产品——Luminate，为广告主提供基于数据的融合化、定制化、程序化服务组合。广告商一次购买，就可以找到在ESPN、ABC和Freeform等不同平台的目标受众。

　　康卡斯特则通过与康卡斯特 Spotlight、FreeWheel、Watchwith、Adsmart 这4家不同的广告服务商合作，建立了各有侧重和服务特色的营销产品。亚马逊的AWS，不仅为亚马逊的媒体与娱乐业务提供了从内容制作、存储与管理到分发交付的全流程的解决方案，也为全球其它媒体和内容生产机构提供了基础支持。

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责任编辑：李楠